Kommunikation
Konflikt
Team
Beratung
Modell
Methoden

Die Rolle der Führung:

Funktioniert
das Unternehmen
weil oder obwohl
es Regeln gibt?

Skulptur

Was bedeutet Führung in einer Lernenden Organisation?


Die provokative Einleitung, ob ein Unternehmen wegen oder obwohl der aufgestellten Regeln funktioniere, hat durchaus ihre Berechtigung. Die sich an Kybernetik und Systemtheorie orientierenden Managementüberlegungen gehen davon aus, daß es nicht möglich ist ein komplexes System wie eine Abteilung, einen Bereich oder gar eine Organisation direkt zu steuern. Für viele kleine aber wichtige Details werden die Regeln unter den Mitarbeitern ausgehandelt. Diese kleinen und häufig unsichtbaren Regelungen und Abmachungen sind es, die eine Organisation funktionieren lassen. Ein Manager der glaubt "weit und breit alles im Griff zu haben" läuft vermutlich eher ein Kontrollillusion auf.
In der Lernorganisation verschiebt sich das traditionelle Bild von Führung erheblich: Weg von einem direktiven Führungsstil hin zu der Steuerung von Kontexten. Anstatt eindeutige Anweisungen auszusprechen gilt es Kontexte zu schaffen, innerhalb derer sich Prozesse "selbstorganisieren". Die lernförderliche Gestaltung dieser Kontexte ist eine wichtige Aufgabe der Führungskräfte.
Die Mitarbeiter werden sukzessive in der Fähigkeit des unternehmerischen Denkens bestärkt. Die Rolle der Führung entspricht weniger der eines Kontrolleurs und Anweisungsgebers, als vielmehr der eines Coaches und Beraters. Es gilt ein Führungssystem zu entwicklen, in dem Kontrolle ausgeübt wird ohne zu kontrollieren. Durch symbolische Verhaltensweisen werden Kontexte definiert und die Konsequenzen bei Verstössen gegen die Rahmenbedinungen festgelegt.

Den Führungskräften kommt eine sehr subtile Aufgabe zu:
Als Coaches und Berater ihrer Mitarbeiter müssen sie über ausgeprägte soziale Fähigkeiten verfügen.
Gängige Unternehmenspraxis ist es Führungskräfte entlang ihrer arbeitsfachlichen Qualifikaton zu selektieren. Diese Fähigkeit alleine reicht jedoch bei weitem nicht aus. Wenn die Selbststeuerung der Mitarbeiter versagt, ist es die Aufgabe der Führungskraft neue Rahmenbedinungen aufzuspannen und Als Anker eine Orientierungshilfe für die Mitarbeiter zu sein. Die Fähigkeit Unsicherheiten der Mitarbeiter reduzieren zu können stärkt die Position der Führungskraft.
In einem Satz zusammengefaßt: Aufgabe der Führung ist es aus einem prozessualen Überblick heraus ein Management der Kontexte zu betreiben, nicht stetig punktuell zu delegieren.


Viele Führungskräfte sind zurecht der Meinung:

"Wenn ich meinen Leuten nicht sagen würde wo es langgeht, käme der Wagen sehr schnell zum Stillstand!"

Ein Führungsstil kann nur in Abhängigkeit der Rahmenbedinungen situativ richitg oder falsch sein.
Die Orientierung an einer Steuerung von Kontexten setzt nicht nur auf Führungsseite sondern auch auf Mitarbeiterseite etliches voraus:
  • einen hohen Grad an Motivation und die Übernahme von Verantwortung,
  • fachliche Kompetenz,
  • die Fähigkeit zu unternehmerischen Denken,
  • planerische und soziale Kompetenz.
Von diesen Fertigkeiten kann bei vielen Mitarbeitern nicht zwangsläufig ausgegangen werden. Schließlich wurden viele Mitarbeiter, die sich jahrelang in der Sitation eines Anweisungsempfängers wiedergefunden haben, in den Fertigkeiten: unternehmerisches Denken, planerische bzw. soziale Kompetenz nicht stark gefördert.
Die Führung ist abhängig von den Qualifikationen der Mitarbeiter, die Qualifikationen der Mitarbeiter sind wiederum abängig von der Führung. Wer seine Energie in die Wertschöpfung einer Organisation investieren will, sollte nicht im Sumpf der delegativen Tätigkeiten versinken, sondern Rahmenbedinungen schaffen, die den "Laden" weitestgehend zu einem Selbstläufer machen. In das Unternehmen hineingetragen werden nicht die kleinen Anweisungen sondern die Rolle der Führung besteht darin, Motivationspotentiale für strategische Entscheidungen zu wecken, bei Steuerungskrisen zu intervenieren und strategische (Meta-)planung zu betreiben. Die Führungsperson fungiert als Berater und gleichzeitig normativer Repräsentant organisationaler Interessen. Diese Repräsentationstätigkeit bietet den Mitarbeitern immer wieder die Möglichkeit eigene und organisationale Interessen zu vergleichen und einen gemeinsamen Fluchtpunkt zu entwickeln.

Was aber tun, wenn sich die Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen nicht für einen solchen Führungsstil eignen?

Führung ist stark abhäng vom Menschen- und Organisationsbild der Führungskräfte. Gleichzeitig werden Bereiche der Macht und Politik tangiert.
Im Rahmen der Organisationstheorie haben sich für das Menschenbild in Unternehmen die Begriffe "Theorie X" und "Theorie Y" etabliert. Theorie X thematisiert den Mitarbeiter als arbeits- und verantwortungsscheu und einer strengen Leitung bedürftig.
Theorie Y begreift den Mitarbeiter als Fachmann mit vielfältigen Potentialen, der sich nicht davor scheut Verantwortung zu übernehmen und, wenn die förderlichen Kontexte gegeben sind, motiviert am Erreichen der organisationalen Ziele mitwirkt.

Theorie X zeigt vom Wesen her die starke Tendenz zu einer sich "selbst erfüllenden Prophezeiung", d.h. ein Verhalten gemäß dieser Theorie erzeugt Ergebnisse, wie man sie erwartet hatte. Das Eintreten der Ergebnisse ist aber nicht zufällig sondern vom vorangegangenen Verhalten abhängig.
Ein Beispiel: Jahrelange Tätigkeit in einem fest umrissenen Arbeitsgebiet haben das unternehmerische Denken der Mitarbeiter nicht gerade gefördert. Es bestätigt sich: Mitarbeiter brauchen eine strenge Hand und konkrete Anleitung, da man bei ihnen keine Potentiale unternehmerischen Denkens feststellen kann!

Um aus Mitarbeitern Experten zu machen, die mit den Potentialen der selbstorganisierten Tätigkeitsdurchführung ausgestattet sind, müssen die notwendigen Voraussetzungen in der Unternehmensstruktur und -kultur getroffen werden.

Wesentliche Punkte hierbei sind:
  • Förderung von Selbständigkeit und unternehmerischem Denken.
  • Etablierung partizipativer Strukturen.
  • Eine integrierte Personalarbeit:
    • im Bereich Personalselektion, durch die Entwicklung entsprechender Anforderungsprofile,
    • durch entsprechende Maßnahmen der Personalentwicklung und Personalbindung.
  • Die Etablierung lernförderlicher Strukturen.
  • Eine Redefinition der Rolle der Führung im Unternehmen.
Vor allem der letztere Punkt ist mit großem Konfliktpotential behaftet. Organisieren sich die Mitarbeiter innerhalb partizipativer Strukturen weitestgehend selbst, sieht man sehr schnell seine eigene Rolle als Führungsperson überflüssig werden. Die Politik im Unternehmen spielt eine ganz wesentliche Rolle. In Wahrheit wird die Rolle der Führung alles andere als überflüssig: Sie wird strategischer und die notwendigen Kernkompetenzen verschieben sich in den Bereich der Menschenführung.



Weiter mit: